先BPR后ERP过时RI模式兴起特殊线材

“先BPR后ERP”过时，“R&I模式”兴起

“先BPR后ERP”过时，“R&I模式”兴起 2011年12月04日 来源： “先BPR后ERP”的说法过时了，过时不代表错误，更是需要发展。“先BPR后ERP”的合理性是众所周知的，一个企业如果连流程都没有搞明白，怎么可能去做ERP呢？但是，时间也让人们尝到不少苦头：BPR定出的流程，无可回避地面临着几个问题：1、这些流程真的是最佳业务？对本企业也是最佳？2、能真正地有效地实现吗？3、需要多大代价才能实现？4、所谓的“最佳”能保持“最佳”多久？5、再次面临调整，又要多大代价实现？6、反复几次，代价只是简单的累计？具体的就不再分析了，做过和没做过BPR的企业，都很有体会。可以看出，在一切都飞速发展、变化的今天，许多时候人们难以得到期望的“最佳”BPR，因为“最佳”BPR本身似乎就是一饼水中月。看起来，流程本身就是不固定的，变动的。我们正经历着一个变革的时代，新事物对所有人都是那么新奇而难以琢磨。在这样的时代，尤其是对每个个案而言，确实非常难以将模式和流程固化下来。而且，BPR和ERP这两者也不是先一下后一下那么简单。本文提出了一个简单的模型，然后透过这个模型，分析这两者的本质关系，从中我们可以看到企业的面对之策。第一篇：企业面临的根本问题企业面临的根本问题是什么呢？是如何先BPR后ERP？当然不是，这只是人们为解决问题提出的一些手段。是竞争？竞争当然是客观存在的，但也是表面现象。实质上，我们看到，任何事物的发展，都有其客观规律。“得道者多助”，企业发展的关键是发现和遵循客观规律，合于“道”，则发展，而无在乎他人如何竞争。孙子说“胜可知而不可为”，也是这样的道理。那么，企业实质的问题，尤其是大型企业，是在快速发展变化的市场中，如何保持自身的发展、生存，那就是要顺应现今环境中的“道”，这是很简单的道理。实际上，企业的实质问题也可以换一种说法：实现从旧到新的变革！飞速的发展和变革是现代企业所处环境的一个主题特征。企业跟得上变革进程，就意味着能够生存发展，反之则被淘汰。可以看到淘汰之势的剧烈，无论多大得企业都可能坍塌；也可以看到发展之势的剧烈，即使没有什么背景也都可能迅速崛起。本文就是试图解释这场剧烈的变革之势的形成和组成，从而解决企业的最根本问题。第二篇：时代的宠儿在目前这样信息潮涌的时代，有许多现象可能我们都习以为常，但所有的现象都可以这样归结为三大类：第一类，企业，职能部门，员工，单项的技能等等，这类名词所代表的是个体，是最可能被发展的剧变之势冲击的对象。他们最渴望知道未来，知道如何才能在发展中保全自身，获得不断的发展。第二类，融合，集成，一体化，全球化，互联网等等，这类名词所代表的是聚集、融合。目前的企业间关系，日渐紧密融合，连人们的职业也不再是单一的职能，而是倾向于多门专业的复合型人才，IT业的“集成”最多。所有这一类的因素能起的作用是将个体（第一类因素）融合而形成另外一个有机的整体。第三类，“资本重组”，“机构重组”等等，而本文关注的BPR，也是“业务流程重组”。这类名词代表的是构建蓝图，产生新的模式。发展意味着不断变革，不断弃旧迎新，也就是一个不断的从旧到新变革的过程。当然，新时代有着新模式，固守旧模式的就是被淘汰的对象，被淘汰的个体。为什么要这么总结呢？第三篇：一个简单的模型我们来透过一个简单的模型来看看第二类和第三类因素的作用。不管哪个学科，都很倾向于将物质世界分成一种不可分割的粒子，在研究不同粒子组合的特性。化学中讲分子；生物讲基因；企业讲职能部门；……；于是世界似乎变得简单：第一层是这些大大小小的粒子；第二层是将粒子们聚集在一起的一种无形的力量——“聚”；第三层是粒子的组合模式——“组”。三层是什么关系呢？先有一种新模式“组”，“聚”把“粒子”按新模式的“组”聚合起来，就产生了我们的世界。“组”这条线，主要是产生新模式，“重组”，英文是“Reengineering”，简写为“R”；“聚”这条线，主要特征是集成、融合、一体化，英文是“Integration”，简写为“I”。我们称此模式为“R&I”模式。现在我们看到，“聚”和“组”是这个世界中产生新事物的等价条件。“聚”和“组”在起作用，就说明有新事物诞生；反过来，新事物的诞生，一定也有这两种因素的作用。那么，“R&I”这种模式，其本质就是诞生新事物。这样一来，我们时代大量的第二类因素（“聚”）和第三类因素（“组”）的出现，正是大自然明白地告诉我们：时代正在全面地进行着从旧到新的迁跃和变革。这和时代的主题是发展完全契合。发展意味着弃旧迎新，也就是要进行从旧到新的迁跃和变革。第二类和第三类成为我们这个时代的最普遍特征，这看起来非常简单平常，但却几乎是古来未有！！！我国五千年文明，重复着“日出而做，日落而息”的田园生活，虽然也有发展和变革，但总体说来，与它的一成不变相比却很小。人类进入到发展的时代，可能要从大机器生产的工业时代开始，然而目前的飞速发展也是近代几十年才开始的事情。第四篇：企业变革的等价条件既然企业的实质问题是实现从旧到新的变革，那么企业变革的等价条件就是有第二和第三类因素对企业的支持。我们回顾一下ERP和BPR：ERP从MRP、MRPII发展而来：MRP解决了计划、BOM、库存、采购、生产等制造部门的集成问题；MRPII解决了制造和财务之间的集成问题。这条线发展下去，广义的ERP包含了SCM、电子商务。SCM解决了企业间的，甚至是整个供应链的集成问题，电子商务试图将企业集成到互联网上，最终使企业制造全球化，实现制造的终极目标：GM（全球制造）。可以看到，ERP就是在集成，只不过是不断扩大着它的集成范围而已。在最近，本世纪初，曾提出ERP概念的Ganer Group又提出“协同商务”，再次掀起一个高潮。以前沸沸扬扬的“系统集成”、“集成开发”等名词，比较局限于IT本身，而现在企业管理强调管理和IT的集成，IT是为管理服务的。那么“系统集成”的热点转到“协同商务”上来，实质上是将IT和管理以及商务，更紧密地结合起来，形成一个有机的整体。总之，ERP在起着集成的作用，集成也好，协同也罢，我们看到都是“聚”，即第二类因素这种力量的不变体现。BPR是“业务流程重组”。哈默解释道：“流程重组的核心是对客户增值。”企业只有放弃自我的架子，完全以客户为导向，建立共赢模式才能取胜。如果说ERP是自内向外的集成，那么BPR则刚好是由外向内的重组梳理，根据外界的反应，调整自身。不过BPR来得猛烈了些，为了缓和与逐步适应，后来人们倡导BPI。BPR中提倡标杆学习可以说是对外找新模式的好方法，而价值连分析则是对内找新模式的好方法。它们都是在探索企业的新流程、新模式。总之，BPR不管怎么变形，不管人们是渐渐地实现还是迅猛地实现，BPR总是在试图找到企业的未来最佳蓝图。第五篇：企业如何跟上变革成为新企业现在，我们看到了“ERP属于第二类因素（“聚”）这条线。BPR属于第三类因素（“组”）这条线；他们实际就是“R&I模式”在企业管理中的一个具体体现，那么这两者的结合当然是必然的。ERP的本质是集成，让一个企业能形成一个有机的整体，控制自如；反过来说，如果一个企业的集成度很好，那是完全不必要再搞ERP的；BPR的本质是重组，建立符合市场客户的新模式。那么，ERP和BPR的取舍关系我们就可以用一个表格回答：　　ERP和BPR的取舍 适用的情形 1 都不用 集成度和客户增值都很好2 仅ERP 企业有点散，但客户增值还可以 3 仅BPR 企业集成度很好，但客户增值不好 4 先BPR后ERP 两者都用，且需求迫切、可以承受 5 先ERP后BPR 两者都用，且需求一般、适当承受 6 RI并用（BPI） 两者都用，且需求复杂、渐渐明朗 7 持续进步 只要发展不息，过程就会继续 其他的情形比较好理解，这里简单说明一下第5类情形：“先ERP后BPR。”每个企业都在不断地调整组织结构，资本结构，经营体制等等，这使得ERP和BPR的取舍变得难以确定。实际上，新模式是逐渐出现的，不同阶段和时期，具体表现形式有很大差异，难以预计，有时难以期待所谓可以固化的模式和流程，那么怎么办呢？其实，ERP的实施本身是很轻松和迅速的，ERP系统本身的选择，尤其世界级的软件，如同一把宝剑，对企业来讲，关键确实不在系统，而在于谁来用。关键因素是在人。那么对企业而言，关键是具备应变能力，具备集成的力量（第二类因素），这就使得企业不论要迁变到哪种新模式，都能够有融合集成的力量使企业能够迅速实现新的模式，从而取得优势。所以，采取快速实施的措施，使企业先具备第二类因素的能力，就可以在飞速发展变化中应付自如。后记“先BPR后ERP”的说法过时了。然而如同MRP过时了一样，后来发展到MRPII，直到ERP，并没有抛弃MRP，只是扩大着它的内涵，不断发展。我们提出“R&I模式”，是对“先BPR后ERP”的发展，能够更合理地解释其合理性，同时指出他的不足。以发展的观点看待环境和变化是当前时代的一个显著特征。不断变化就不断会有问题，既然第二类和第三类因素有大量涌现的一天，也一定会有淡化的一天，到时候，我想那就是我们这个发展的时代的终点，咨询业的终点，困扰与问题的终点；而令人鼓舞的同时，那也是一个新世界的起点，一个新稳定的起点，一个美好未来的起点。不要再去怀疑ERP和BPR，敞开胸怀，我们会做得更好。(end)

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